业财融合下的财务人自此有了新角色！
如今企业数字化转型不再是一道选择题，而是一道必答题，转型后的企业已进入“管理驱动型”的增长模式，而财务人的角色也经历了从“管账”到“管家”，从“记录员”、“监督员”到“业务伙伴”的变化。
近期由上海国家会计学院赵春光教授、季周博士团队新作《中国CFO能力框架2022》一书中提到，新时代的财务管理者拥有着多重身份，他们是公司战略的参与者，预算管理的主导者，运营管理的纠偏者，企业利润的发现者，财务队伍的领导者。要求财务管理更好地与业务管理对接, 促进企业提升资源使用效率, 有效应对激烈的市场竞争。
在今天的财务人转型案例中，我们以传统油气行业“中国石油”为例，看传统企业如何借助数字化转型的力量，赋予财务人更全面、更多元的角色，使之完成自我能力的革新，实现从单一职能到多元化发展的职业路径！
当前，新一轮科技革命和产业革命蓬勃兴起，数字化转型正在加速驱动传统产业转型升级。
中国石油天然气集团有限公司总会计师刘跃珍认为，随着管理会计理念的不断发展，尤其是业财融合在更大领域更深层次的推进，以财务为主导的企业价值管理正在不断深化和演进，财务管理的边界正在不断拓展和外延，财务人在企业管理中的角色趋向多元化。
当前以财务为主导的企业价值管理正在不断被深化，财务管理的边界也在扩张和延展，财务人在企业经营管理中扮演着多元化的角色。他们是重大经营风险的吹哨者、提质增效工程的策划者、生产经营计划的优化者、重大投资的把关者。
中国石油经过20年集中统一的信息化建设，已经建成应用了涵盖生产管理、经营管理、综合管理、基础设施和网络安全的80个集中统一的信息系统，实现了信息化从分散向集中、从集中向集成的两次阶段性跨越，已经具备了坚实的数字化转型基础。
正处在转型中的中石油做到了两千名财务人可干两万名财务人的工作量，它是怎么实现的呢？我们接着往下看~
面对2015年12月国际油价持续下跌，财务团队做最坏的打算，开展超低油价压力测试，并将压力测试的结果第一时间向公司管理层报告，向百万石油人交底，同时提出坚决守住“公司整体不亏损，自由现金流为正”的两条底线。根据压力测试的结果2016年中国石油采取了一系列具有革命性的措施，在合规的前提下，缩减成本费用支出，减少投资规模，开展资金、资本、金融运作，守住“两条底线”，防范化解大危机和大风险，在这个过程中财务人为公司管理层的决策提供了重要支撑。
以财务为主导，中石油连续8年开展的提质增效工程从财务的一项专项工作，升级为覆盖所有部门、所有单位、各路业务，全员、全过程、全方位参与的业财融合价值提升工程，累计为公司增效1700多亿元，为财务和业务深度融合搭建了重要平台。
随着业财融合的推进为财务开展价值管理提供了广阔空间，进而推动财务价值管理角色从事后向事前转变，从决策执行向决策支持转变。
中国石油具有生产作业环节多、产业链条长的特征，需要加强上中下游、产运销储贸各个环节的协调联动，综合平衡资源、市场、加工能力和进出口等各种因素，有效发挥公司整体优势。
在业财融合上，公司坚持以销定产、以产定供、以产促销，推动从生产型企业向经营型企业转变。财务部门强化价值量与实物量的整体优化，健全“事前算赢”的预算机制，推动财务预算与生产经营计划深度融合。特别是公司炼化企业，财务部门和业务部门精准衔接，坚持每天跟踪不同产品市场需求及毛利水平并进行测算排序，据此优化产品生产计划和原料结构安排，最大限度提高公司整体创效水平。
近年来在重大投资项目论证审查过程中，财务人承担着重大投资把关者的角色。公司财务团队探索构建储量、产量、投资、成本、效益联动机制，寻求投资最优解，运用“四线五区”模型，定性定量相结合，给出不同油气区块开发建设的预期投资效果，为投资决策提供专业建议，促进源头优化勘探开发投资。财务人员不仅要成为企业投资的把关者和建议者，也要努力成为低效无效投资的终结者。
自2016年以来，中石油按照“一个平台、多路共享”思路，用5年时间建成上线财务共享中心并全面推广应用，形成2000多人的高效专业团队和完备的运营体系。共享平台的自动化智能化处理业务比例超50%，实现财务报表一键生成，资金收付安全高效及时，管理成本大幅降低，实现以2000名共享财务、技术人员完成过去需要2万名财务人员参与的财务交易处理工作。
未来已来，唯变不变。对于财务人来说转型也将成为职业生涯中的必经之路，唯有积极拥抱科技，拥抱数字化，立足数字财务的新阶段，方能在转型时代中稳步前行。
参考资料：
《中国石油刘跃珍：业财融合新模式，财务人员新角色》管理会计创新研究平台
《企业财务数字化加快，中石油两千财务可干两万人工作量》第一财经资讯
中国石油新闻中心
如今企业数字化转型不再是一道选择题，而是一道必答题，转型后的企业已进入“管理驱动型”的增长模式，而财务人的角色也经历了从“管账”到“管家”，从“记录员”、“监督员”到“业务伙伴”的变化。
近期由上海国家会计学院赵春光教授、季周博士团队新作《中国CFO能力框架2022》一书中提到，新时代的财务管理者拥有着多重身份，他们是公司战略的参与者，预算管理的主导者，运营管理的纠偏者，企业利润的发现者，财务队伍的领导者。要求财务管理更好地与业务管理对接, 促进企业提升资源使用效率, 有效应对激烈的市场竞争。
在今天的财务人转型案例中，我们以传统油气行业“中国石油”为例，看传统企业如何借助数字化转型的力量，赋予财务人更全面、更多元的角色，使之完成自我能力的革新，实现从单一职能到多元化发展的职业路径！
当前，新一轮科技革命和产业革命蓬勃兴起，数字化转型正在加速驱动传统产业转型升级。
中国石油天然气集团有限公司总会计师刘跃珍认为，随着管理会计理念的不断发展，尤其是业财融合在更大领域更深层次的推进，以财务为主导的企业价值管理正在不断深化和演进，财务管理的边界正在不断拓展和外延，财务人在企业管理中的角色趋向多元化。
当前以财务为主导的企业价值管理正在不断被深化，财务管理的边界也在扩张和延展，财务人在企业经营管理中扮演着多元化的角色。他们是重大经营风险的吹哨者、提质增效工程的策划者、生产经营计划的优化者、重大投资的把关者。
中国石油经过20年集中统一的信息化建设，已经建成应用了涵盖生产管理、经营管理、综合管理、基础设施和网络安全的80个集中统一的信息系统，实现了信息化从分散向集中、从集中向集成的两次阶段性跨越，已经具备了坚实的数字化转型基础。
正处在转型中的中石油做到了两千名财务人可干两万名财务人的工作量，它是怎么实现的呢？我们接着往下看~
面对2015年12月国际油价持续下跌，财务团队做最坏的打算，开展超低油价压力测试，并将压力测试的结果第一时间向公司管理层报告，向百万石油人交底，同时提出坚决守住“公司整体不亏损，自由现金流为正”的两条底线。根据压力测试的结果2016年中国石油采取了一系列具有革命性的措施，在合规的前提下，缩减成本费用支出，减少投资规模，开展资金、资本、金融运作，守住“两条底线”，防范化解大危机和大风险，在这个过程中财务人为公司管理层的决策提供了重要支撑。
以财务为主导，中石油连续8年开展的提质增效工程从财务的一项专项工作，升级为覆盖所有部门、所有单位、各路业务，全员、全过程、全方位参与的业财融合价值提升工程，累计为公司增效1700多亿元，为财务和业务深度融合搭建了重要平台。
随着业财融合的推进为财务开展价值管理提供了广阔空间，进而推动财务价值管理角色从事后向事前转变，从决策执行向决策支持转变。
中国石油具有生产作业环节多、产业链条长的特征，需要加强上中下游、产运销储贸各个环节的协调联动，综合平衡资源、市场、加工能力和进出口等各种因素，有效发挥公司整体优势。
在业财融合上，公司坚持以销定产、以产定供、以产促销，推动从生产型企业向经营型企业转变。财务部门强化价值量与实物量的整体优化，健全“事前算赢”的预算机制，推动财务预算与生产经营计划深度融合。特别是公司炼化企业，财务部门和业务部门精准衔接，坚持每天跟踪不同产品市场需求及毛利水平并进行测算排序，据此优化产品生产计划和原料结构安排，最大限度提高公司整体创效水平。
近年来在重大投资项目论证审查过程中，财务人承担着重大投资把关者的角色。公司财务团队探索构建储量、产量、投资、成本、效益联动机制，寻求投资最优解，运用“四线五区”模型，定性定量相结合，给出不同油气区块开发建设的预期投资效果，为投资决策提供专业建议，促进源头优化勘探开发投资。财务人员不仅要成为企业投资的把关者和建议者，也要努力成为低效无效投资的终结者。
自2016年以来，中石油按照“一个平台、多路共享”思路，用5年时间建成上线财务共享中心并全面推广应用，形成2000多人的高效专业团队和完备的运营体系。共享平台的自动化智能化处理业务比例超50%，实现财务报表一键生成，资金收付安全高效及时，管理成本大幅降低，实现以2000名共享财务、技术人员完成过去需要2万名财务人员参与的财务交易处理工作。
未来已来，唯变不变。对于财务人来说转型也将成为职业生涯中的必经之路，唯有积极拥抱科技，拥抱数字化，立足数字财务的新阶段，方能在转型时代中稳步前行。
参考资料：
《中国石油刘跃珍：业财融合新模式，财务人员新角色》管理会计创新研究平台
《企业财务数字化加快，中石油两千财务可干两万人工作量》第一财经资讯
中国石油新闻中心
